Bate papo sobre o livro “De pé sobre os ombros: Um guia para líderes na transformação digital"

O livro Standing on Shoulders: A Leader's Guide to Digital Transformation (De pé sobre os ombros: Um guia para líderes na transformação digital, tradução livre para o português), de Jack Maher e Carmen DeArdo, fornece uma introdução ao pensamento e práticas relevantes sobre como identificar e abordar os principais gargalos e preocupações para a transformação das empresas.

O InfoQ entrou em contato com Maher e DeArdo para saber mais sobre a experiência no setor ao aplicar essas ideias e como a mudança para o trabalho remoto pode mudar, ou não, a abordagem para a transformação digital.

InfoQ: Como definiriam a "transformação digital"?

Jack Maher: A transformação digital é o modo de pensar sobre o que fazemos e como fazemos em uma nova forma que aproveita a nova realidade de como interagimos com os ecossistemas dos associados, clientes e stakeholders. É sobre o foco na missão principal e no valor que criamos e entregamos, e usando práticas e abordagens que aceleram a velocidade de geração de valor. No mundo de hoje, há um componente de tecnologia para cada empresa, alavancando práticas e ferramentas contemporâneas que permitem fornecer os recursos mais rapidamente e com qualidade e segurança significativamente melhores.

InfoQ: Qual foi a lacuna observada entre a literatura existente e a experiência de vocês no setor sobre sucesso na transformação digital?

Maher: Vimos que muitas empresas estavam implementando alguns pedaços, mas sem entender como realmente funcionam os elementos juntos. Como resultado, as oportunidades para se obter a sinergia das combinações não foram realizadas, e muitas vezes as decisões de reter partes dos "métodos antigos" estavam diminuindo significativamente a realização dos resultados desejados.

InfoQ: Ambos são profissionais experientes na área de tecnologia. Quanto do livro é baseado no que viram nas diferentes empresas para as quais trabalharam?

Maher: O livro é quase totalmente baseado no que vimos e experimentamos pessoalmente. Tivemos uma ampla exposição em muitas empresas e tivemos a oportunidade de participar de muitas funções e setores diferentes. Tivemos a sorte de estar no lugar certo, na hora certa em muitos casos e de ter o apoio e a oportunidade de trabalhar com pessoas muito talentosas e de poder experimentar e aprender junto a pessoas muito inteligentes e apaixonadas que compartilharam a visão de fazer melhorias significativas.

Carmen DeArdo: Quando começamos a escrever os capítulos, fiquei realmente surpreso com o quanto me relacionei com as experiências vividas no Bell Labs. Em muitos aspectos, a empresa estava bem à frente nas práticas usadas no século passado para fornecer alto desempenho e sistemas disponíveis. Walter Shewhart começou na Bell Labs bem no começo da empresa, em 1925, e o trabalho em controle de qualidade estatístico ajudou a criar uma cultura de melhoria contínua na empresa que foi essencial.

InfoQ: Qual é o papel do DevOps na transformação digital?

Maher: O DevOps é o catalisador que impulsiona a sinergia resultante de trazer as melhores ideias do Lean, do Agile e dos recursos e da maturidade que foram obtidos na tecnologia contemporânea. Quando olhamos para as empresas que têm sido disruptivas nos setores ao longo do tempo, um componente-chave que fez com que o jogo mudasse, foi a tecnologia. Eles não apenas melhoraram o que estavam fazendo, mas redefiniram as expectativas. Nunca mais teríamos um modelo físico depois de ter um pedido online, por exemplo.

DeArdo: O DevOps fornece as práticas que podem ser usadas na jornada para acelerar a entrega e a proteção do valor comercial. Essas práticas podem ser aplicadas onde existem gargalos para melhorar o fluxo e também o valor e a qualidade. Investir nas dívidas técnicas não apenas melhora o fluxo, mas também a felicidade da equipe, o que é fundamental para o aumento da produtividade.

InfoQ: O livro se apóia fortemente no mapeamento do fluxo de valor. Por que acreditam que esse método é tão importante?

Maher: O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta incrivelmente poderosa para entender quando e onde criamos e entregamos valor. Quando olhamos para o valor através dos olhos do cliente, podemos tomar decisões muito melhores sobre a melhor forma de antecipar e satisfazer suas necessidades. Além disso, o poder de identificar claramente onde temos restrições no fluxo de valor nos permite concentrar a atenção e os recursos nas coisas que irão otimizar esse fluxo.

DeArdo: Além disso, a Forrester criou uma nova categoria de gerenciamento de fluxo de valor que complementa o mapeamento ao fornecer métricas de fluxo das informações digitais armazenadas nos artefatos da cadeia de ferramentas desde a concepção até o release.

InfoQ: Quais são os livros de referência sobre mapeamento de fluxo de valor e o que há de diferente na abordagem do livro de vocês?

Maher: Muito foi baseado em práticas Lean por experiência na cultura de uma empresa para a qual trabalhei por muitos anos, especialmente durante o tempo que fazíamos parte da Kawasaki Steel. Dito isso, houve um momento de clareza quando li o livro de Karen Martin e Mike Osterling "Value Stream Mapping". Considero uma leitura essencial.

Na Nationwide, minha função de desenvolver uma metodologia de entrega de tecnologia enxuta e ágil me permitiu aplicar os conceitos de Design de Processos Determinísticos que comecei a explorar na Penn State aplicando automação a qualquer processo de negócios. Isso foi alimentado por conversas empolgantes com Mik Kersten, CEO da Tasktop, e sua equipe sobre como poderíamos usar a tecnologia para concretizar essa visão de integração de sistemas ao longo de todo o fluxo de valor para permitir o verdadeiro fluxo de artefato de ponta a ponta, garantindo assim uma visibilidade total. E finalmente, considero o livro "Project to Product", de Mik, a nova leitura obrigatória para o panorama mais amplo da gestão do fluxo de valor.

DeArdo: "Out of the Crisis" de Deming continua sendo uma leitura clássica. De Shook/Rother o livro "Learning to See" fornece um excelente histórico de visibilidade. Claro, "The Goal" e "The Phoenix Project" têm um foco no fluxo que me educou e concordo com Jack sobre o "Project to Product" ser o novo padrão.

InfoQ: Existe um novo livro sendo escrito, certo? Poderiam dar uma prévia dele?

Maher: Claro. O "Standing On Shoulders: The Digital Transformation Workbook" (De pé sobre os ombros: O Manual da transformação digital, na tradução livre) começa onde "Standing On Shoulders: The Leader's Guide to Digital Transformation" termina. O "Guia do Líder" trata da compreensão dos componentes essenciais e, o mais importante, das relações e sinergias que podem ser realizadas quando aplicadas em conjunto. Inicialmente, imaginamos isso como uma forma de ajudar os líderes seniores a compreender como desenvolver as estratégias, planejar os recursos e liderar as empresas durante a transformação de uma forma sustentável que desenvolveria o verdadeiro potencial. O Manual tem uma camada mais profunda na aplicação prática desses conceitos dentro do contexto de uma empresa específica. O uso de planilhas que estão alinhadas com a análise de abordagens táticas para aplicar as estratégias descritas no primeiro livro permitem que o leitor aplique os conceitos específicos na empresa onde trabalha, usando a cultura e o apetite por transformação e tecnologia. O resultado é que as 14 planilhas representam a base para uma estrutura própria, aplicando os conceitos específicos à situação. Isso direciona o "como", em vez de uma abordagem externa ou generalizada que pode ser direcionalmente correta, mas não específica para as necessidades em evolução. É a abordagem de "ensinar a pescar" ao invés de "dar os peixes", se é que posso usar essa velha analogia.

DeArdo: Também forneço alguns exemplos e histórias sobre como minhas experiências na Bell Labs forneceram algumas práticas fundamentais e pensamento sistêmico que estabeleceram a base para as práticas de DevOps relacionadas a fluxo, SRE, Chaos Monkey e pensamento enxuto. No livro "A Fábrica de Ideias: Bell Labs e a Grande Era da Inovação Americana" (em inglês), Jon Gertner fala sobre Mervin Kelly, que idealizou um "instituto de tecnologia criativa" onde uma equipe multi-qualificada em várias disciplinas poderia colaborar abertamente e experimentar reconhecendo que qualquer avanço viria de uma equipe ao invés de um indivíduo específico. Isso se alinha com o conceito de cenário a que Gene Kim comumente se refere:

"O Conceito de cenário representa a inteligência e a intuição de toda uma cena cultural. É a forma comum do conceito de gênio". - Brian Eno

InfoQ: Como as empresas estão lidando com os efeitos da pandemia do COVID-19 e com a mudança para o trabalho remoto? Qual é o conselho que poderiam dar às pessoas sobre os principais aprendizados, para que essas empresas tenham sucesso?

DeArdo: Trabalhar remotamente é colocar ainda mais ênfase nos princípios fundamentais sobre os quais falamos, como tornar o trabalho visível utilizando informações e artefatos que rastreiam o trabalho nos pipelines e nas cadeias de ferramentas. Quando uma equipe está sentada ao redor de um quadro, os padrões de comunicação e as maneiras de compartilhar informações de status podem ser muito informais. No entanto, em ambientes remotos, é fundamental ter informações de todo o fluxo de valor, desde a concepção, passando pelo release até chegar na produção, sendo visíveis em artefatos nas várias ferramentas, como PPM, Gerenciamento Ágil, de Qualidade, de Risco e de Serviço, onde as pessoas podem obter as informações que precisam de uma única fonte de verdade atualizada. Portanto, há ainda mais confiança em ter informações ​​e usar ferramentas de colaboração.

O que essas equipes estão aprendendo é que existem muitas maneiras ineficientes de operação, incluindo ser interrompido por perguntas sobre "onde estão minhas coisas", e que agora podem ser substituídas por pessoas acessando informações diretamente, usando ferramentas de colaboração.

Além disso, as equipes são mais eficazes quando todos estão remotos, ao invés de um sistema híbrido. Quando todos estão remotos, os processos são projetados para otimizar essa situação, ao invés de fazer com que as pessoas remotas sintam que estão sendo marginalizadas no processo. Realizamos muitos workshops remotos, usando ferramentas como o Mural, que são mais eficazes agora do que quando as utilizamos in loco com alguns participantes remotos. Também trabalhei com Dominica DeGrandis fazendo Lean Coffees remotos que tiveram muito sucesso.

A automação de informações e práticas é ainda mais importante. Agora temos equipes medindo o fluxo antes e depois do trabalho em home office para ver quais partes dos processos estão melhores e onde podem estar ocorrendo novos gargalos que precisam ser melhorados. Também enfatiza a tomada de decisão baseada nos dados, ao invés de discussões.

Maher: Existem alguns aprendizados e oportunidades importantes como resultado da experiência no COVID, incluindo como podemos trabalhar, mas, mais importante, o que é importante para nós na combinação de geração de valor e reengajar. Estamos em uma verdadeira encruzilhada onde alguns reconhecerão a oportunidade de uma verdadeira transformação digital, e outros podem apenas perceber que estão em uma "plataforma pegando fogo" tentando continuar relevantes em um mundo cada vez mais diferente. A crescente adoção de pensamentos e práticas ágeis (de todos os gostos), DevSecOps e padrões SRE no campo da tecnologia com forte ênfase em equipe, iterações e orientação de produto em quase todos os domínios profissionais aponta para uma congruência que se alinha com a geração de um ambiente seguro psicologicamente, iterativo e de aprendizagem que é o núcleo desses padrões. Vejo a cultura atual de conscientização e conexão se alinhando a uma visão cada vez mais predominante das expectativas da força de trabalho convergindo com os recursos de tecnologia e a direção atuais. As luas estão alinhadas, nunca houve melhor momento para começar de onde você está.

InfoQ: Especificamente para empresas que estão passando por uma transformação digital e foram forçadas a mudar de um ambiente de escritório local para um novo ambiente remoto, há alguma pegadinha ou advertência a ser levada em conta?

DeArdo: Como Mik Kersten escreveu no seu livro "Project to Product", esta situação está acelerando a jornada através do "Turning Point" sobre o qual Carlota Perez escreve ao separar as empresas que podem completar esta jornada com sucesso e aquelas que não conseguirão. Nessa situação, é ainda mais imperativo que os objetivos da jornada sejam claros, como por exemplo, para acelerar a entrega e proteção do valor do negócio, e que as métricas sejam definidas para rastrear o progresso em direção a esse objetivo. Medidas baseadas em atividades não são suficientes.

Mesmo quando a necessidade de mudança é entendida em um nível de liderança de negócios, não medir o verdadeiro impacto da jornada de mudança e não identificar o que precisa ser melhorado pode acabar em um fracasso. A mudança em si não é suficiente para o sucesso contínuo, a menos que seja acompanhada por uma forma de medir os resultados e identificar quais obstáculos precisam ser resolvidos. Isso formula as etapas de Verificar e Agir no ciclo de melhoria contínua, o velho PDCA, criado por Walter Shewhart na Bell Labs e implementado por Deming. Muitas vezes, as empresas enfatizam o planejamento e a execução da mudança, enquanto ignoram os componentes de verificação e atuação da melhoria contínua. Uma cultura de melhoria contínua baseada em dados é essencial para que uma mudança efetiva ocorra.

Adivinhar o que precisa ser melhorado não será o suficiente para as equipes passarem pelo Turning Point. As pessoas mais próximas do trabalho têm o melhor conhecimento do que está impedindo o progresso, e ter os dados para embasar as decisões de melhoria é fundamental. As equipes precisam ser capazes de realizar experimentos com segurança e, então, o pensamento sistêmico precisa ser aplicado pela liderança para impulsionar as melhorias em todo o sistema. Uma pegadinha comum é quando os líderes pensam que precisam ter as respostas. Não precisam. Eles precisam coletar as ideias das equipes que estão mais próximas do trabalho e aplicar os sistemas para otimizar o todo (ou seja, o Primeiro Caminho).

Medir atividades em comparação aos resultados é uma pegadinha. Mik Kersten fala sobre a história da Nokia que, em grande parte, foi o resultado de atividades de medição (ou seja, "O Teste Nokia" para medir a adoção do scrum e do agile) ao invés de medir os resultados de entrega.

As empresas em alguns momentos, lutam para identificar os fluxos de valor do produto. Conforme discutido no livro "Topologias de equipe", cada fluxo de valor tem um cliente e existem diferentes tipos de produtos que podem ser internos e externos. A maioria dos produtos são internos e atendem a fluxos de valor de produtos externos. Mas muitas vezes estes não são identificados e tratados como produtos. Um excelente exemplo é o próprio pipeline de entrega de software, que normalmente não é tratado como um produto nem arquitetado para a velocidade. Este é provavelmente o produto mais importante que uma empresa tem na área de TI, embora muitas vezes tenha o mínimo de enfoque arquitetônico ou disciplina aplicada ao mesmo.

Uma pegadinha comum é as equipes que se concentram exclusivamente no agile, CI/CD e no código para nuvem, ignorarem os gargalos nas extremidades dos fluxos de valor. Descobrimos que a maioria dos clientes têm pouca visibilidade nas extremidades dos fluxos e é aqui que ocorre a maioria dos atrasos. Por exemplo, as empresas gastam a maior parte do tempo e do dinheiro antes que o trabalho entre no backlog de uma equipe ou nos morosos processos após a conclusão das iterações antes que o valor seja realmente entregue à produção.

Muitas equipes que treinamos também têm muito trabalho em andamento (WIP) além de muito trabalho negligenciado, o que cria problemas na entrega de valor nos negócios. Sabemos que a mudança de contexto é tóxica para a produtividade e para a felicidade da equipe e, ter um foco em "parar de começar e começar a terminar" é fundamental. Ultimamente, temos usado o termo "WIP-lash" para identificar a dor que uma equipe sente quando o trabalho em andamento é interrompido por um trabalho não planejado.

Por fim, investir nas dívidas relacionadas a processos e técnicas e, em impulsionar melhorias nas pessoas, processos e na tecnologia é fundamental para o sucesso sustentável. Muitas equipes não têm dívidas ou riscos de trabalho visíveis e não são priorizados junto aos recursos e defeitos. A "espiral da dívida" já fez muitas vítimas no passado e vai fazer ainda mais durante este período, se as empresas não estiverem investindo a quantia certa e nos tipos de dívida corretos. Pensar horizontalmente nos fluxos de valor do produto com ênfase no fluxo é necessário, mais do que nunca.

Maher: O primeiro passo é olhar para as equipes e observar como operavam antes e como estão operando agora. O design e a dinâmica da equipe são essenciais e não acontecem por acaso. No momento, é importante reavaliar e discutir os arranjos de trabalho, expectativas, dinâmica da equipe e ajustes de processo. O mais importante é manter a conversa em andamento, comunicar-se bastante para confirmar e ajustar conforme necessário, além de ter a certeza de que ouvimos, entendemos e trabalhamos na direção dos problemas e oportunidades neste novo normal.

A reavaliação das estruturas da equipe e como podemos apoiar ainda mais a dinâmica e o comportamento que queremos ver requer algum trabalho, como redefinir as descrições de cargos e as expectativas de desempenho de trabalhos individuais baseados em colaboradores em um papel funcional, para uma cultura segura, iterativa e baseada na equipe. Isso não apenas cria uma base para um ambiente produtivo, mas também apóia e ajuda a promover a sustentabilidade para as coisas que Carmen abordou.

Sobre os autores

Carmen DeArdo, é consultor de fluxo na Tasktop Technologies, prestando consultoria a clientes em transformações de projeto em produto para acelerar a capacidade de agregar valor aos negócios. DeArdo é palestrante regular em eventos globais de DevOps e co-autor do livro Standing On Shoulders: A Leader's Guide to Digital Transformation. Anteriormente, trabalhou como líder DevOps na Nationwide Insurance e foi responsável por conduzir a entrega contínua utilizando DevOps, práticas Lean e Agile, ajudando a liderar a transformação DevOps de maior sucesso de 2016 reconhecida pela DevOps.com. A conversa de Carmen com Nicole Bryan em 2018 foi nomeada como a Apresentação DevOps do ano de 2018. Ganhador de 3 patentes em Engenharia de Software enquanto trabalhava na Bell Labs.

Jack Maher, coautor do livro Standing On Shoulders: A Leader's Guide to Digital Transformation. É um evangelista da transformação digital, educador e treinador de equipes, líderes e empresas na jornada digital. Como um embaixador nomeado do DevOps Institute, Jack é ativo na comunidade DevOps global, compartilhando conhecimento e colaborando na curadoria de práticas e no avanço dos princípios do DevOps. Jack também atende à comunidade como organizador do DevOpsDays Columbus e do Columbus DevOps Meetup.