私たちがソフトウェア組織で経験する変化の多くは、強制的なものである。「ソフトウェア・エンジニア、アーキテクト、そして時にはソフトウェア・エンジニアリングの管理職にある人たちでさえ、正式な権限がなければ変化のきっかけを作れないと感じている」と、Eb Ikonne氏はQCon London 2024で述べた。変化を促進させるために、同氏は味方を見つけ、人々を変化に参加させ、ストーリーテリングを通じてエンゲージメントを生み出し、維持することを提案した。
Ikonne氏は、人々は、他者に対する正式な権限や権力がなければ、自分たちのグループで変化を起こすことはできないと考える傾向があると述べた。
私たちはX、Y、Zをしなければならないと言われ、それに従わなければネガティブな結果を招くと暗示されます。私たちがその変化についてどう考えているか、誰も気にしていません。
しばらくすると、私たちはその変化はこのやり方でしか起こり得ないと考えるようになる、とIkonne氏は主張した。そして、自分たちもこの方法で変化を起こせるように、地位的権力を蓄積する使命に邁進する。そうすることで、私たちは強制的な変化のサイクルを続け、この信念を永続させるのだ。
Ikonne氏は、ソフトウェア・エンジニアとしてある程度の成功を収めた後、ソフトウェア・エンジニアリング・チームの管理職としてリーダーシップを発揮するようになった経緯を説明した。
幸運なことに、私のやり方に対してチームメンバーが否定的な反応を示し、職を失うことはありませんでした。その経験から学んだ教訓は、変化に関する自分の信念を振り返り、挑戦するきっかけとなりました。
変革は強制的に行われなければならないというのは、ソフトウェア開発組織の中で多くの人が深く抱いている暗黙の前提である、とIkonne氏は述べている。それゆえ、ソフトウェア開発チームに新しいプラクティス、ツール、テクノロジーを採用させようとする試みは、たとえ人々が自分たちが起こそうとしている変化の強制的な性質を認識していなくても、しばしば強制的なものになる、と同氏は付け加えた。
Ikonne氏は、多くのソフトウェアエンジニア、アーキテクト、および同様の役割の人たちがそうであるように、組織内の他の人たちに対する正式な権限や権力をあまり持っていない人たちは、自分たちのグループに変化を起こすことはできないと思っている、と述べた。ソフトウェアエンジニアの管理職にいる人でさえ、変化を促進させる能力は、自分がコントロールするグループに限ってしか及ばないと考えていると言う。
グループ内の変化を非強制的に促進させるためには、味方を見つけ、人々に変化への参加を呼びかけ、ストーリーテリングを通じて、あなたがチーム内のアーキテクト、ソフトウェアエンジニア、その他の役割のどこにいるかに関係なく、エンゲージメントを生み出し、維持することが必要である。
私の経験では、複数の人が、グループや組織は変化から利益を得ると考えています。もしあなたがソフトウェア開発者で、自分のチームが新しいデザインパターンのセットを採用することで利益を得ると考えているなら、同じように考えている人を探しましょう。
あるいは、あなたがチームのリーダーで、技術的な課題について議論するのにもっと効果的な方法があると考えているかもしれません。同じ意見のチームメイトを見つけましょう。
Ikonne氏は、「グループの変化に関して言えば、速く遠くへ行きたいのであれば、他の人と一緒に行かなければならない」と述べている。
専門知識を示すことは、インフォーマルな権威を拡大し、成長させる素晴らしい方法だ、とIkonne氏は述べる。ソフトウェアエンジニアやアーキテクトのようなソフトウェアエンジニアリングの文脈にいる人々にとって、これは自分の仕事の1つ、または複数の分野で専門知識を身につけることを意味する。
質問があるときに、みんなが相談するような人になりましょう。常に他人を助けることをいとわないでください。
インフォーマルな権威は他人に要求できるものではない。人々はあなたやあなたのことを尊敬しているからこそ、それを与えなければならない。人々との関係が良好であればあるほど、組織内でインフォーマルな権威を拡大するチャンスは高まる、とIkonne氏は述べる。非強制的に変化を起こしたいのであれば、インフォーマルな権威が必要だ、と同氏は結論づけた。
InfoQは、変革の触媒とインフォーマルな権威の拡大について、Eb Ikonne氏にインタビューした。
InfoQ: 正式な権威や権力者がいないソフトウェア組織において、どのようにして変化を触媒するのでしょうか？
Eb Ikonne氏： 正式な権限や権力を持つ人がいないということよりも、むしろ変化を起こすためにこうした組織のリソースに頼らないことが重要です。
私が考えているような変化を起こした方がいいと考えている人たちを、私はいつも他に見つけてきました。他のソフトウェア・エンジニアやアーキテクトなどを変革の取り組みに参加させ、彼らがネットワークで変革を支持することで、グループ内に変革の連鎖が生まれます。
InfoQ: ストーリーテリングは、どのようにして人々を変革に巻き込むことができるのでしょうか？
Ikonne氏： 一例を挙げると、あるソフトウェア・エンジニアリング・チームで、同じような課題に直面している別のチームが、新しい技術的実践（たとえば、メインブランチへのコミット）をどのように採用し、その実践がどのように彼らの課題克服に役立ったかを共有したことがあります。このようなストーリーはインスピレーションを与え、人を惹きつけます。
InfoQ: 技術者は、グループや組織内でインフォーマルな権限をどのように拡大できるのでしょうか？
Ikonne氏： インフォーマルな権限を拡大する方法はいくつかありますが、人々との健全な関係を築くことに投資することが基本です。より多くの人がこのことを実践すれば、つまり人間関係に集中すれば、私たちの職場は根本的に変わるでしょう。私はこう確信しています。
組織のヒエラルキーにおける地位に関係なく、一緒に働く人たちと親しくなる時間を取りましょう。お茶やランチをしながら雑談に誘いましょう。共通の関心事について話してみましょう。Martin Buber（哲学者、主著:「我と汝」）の言葉を借りれば、人をモノとして見る"I-It（我-それ）"の関係から、人を人間として見る"I-Thou（我-汝）"の関係に移行するのです。
ビデオ・オンリー・パスでQCon Londonの録画講演にアクセスできる。