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マインドフルネスと非構造化時間によってITチームの燃え尽き症候群を消滅させる

キーポイント

  • IT人材の危機が叫ばれており、熟練した従業員を維持するために燃え尽き症候群を予防する必要がある。

  • 燃え尽き症候群は、企業や従業員に大きな影響を与え、深刻な打撃を与える。

  • マインドフルネスと生産性には、直接的な相関関係がある。

  • ITリーダーは、マインドフルネスを重視した健全なビジネス文化を構築することで、創造性や士気を低下させないようにできる。

  • IT部門が従業員の創造性を刺激し、効率化などのメリットをもたらすアイデアを生み出すのに役立つエクササイズがある。

原文リンク(2022-11-25)

不況の到来が懸念される中、多くのITリーダーは、リソースの減少や予算削減といった新たな現実に再び直面している。このため、過去2年間、急速に変化する優先順位やプラットフォームをサポートするために多くの時間を費やしてきたIT組織は、必然的に伸び悩むことになる。デジタル・トランスフォーメーションが大幅に加速された一方で、多くの技術者が急速に燃え尽きることになった。今後、人員と予算の削減は、この問題をさらに悪化させることになるだろう。

こうした問題の深刻さを疑問視する向きには、データの中にストーリーがある。

  • Robert Halfが米国内のプロフェッショナル2,400人を対象に行った 最近の調査によると、米国の労働者の10人に4人が燃え尽き症候群の増加を報告している。米国で最近行われた2,400人の専門家への調査によると、米国の労働者の10人に4人が燃え尽き症候群の増加を訴えている。

  • ガートナーの「2021-2023年 大企業向け新興技術ロードマップ」によると、IT幹部の64%が、新興技術導入の最も大きな障壁として人材不足を挙げており、2020年には4%であった。

  • 労働統計局によると、ソフトウェア開発者の仕事は2029年までに22%以上増加し、2026年までに120万人以上の人手不足となるという。これは、ソフトウェア開発以外のすべての職業を合わせたよりも急速に起こる。

燃え尽き症候群を経験する技術者が増え、市場主導でリソースが削減される中、ITリーダーはチームの負担を軽減するよう、ますますプレッシャーを受けている。なぜか?燃え尽き症候群は、従業員の創造性を低下させ、生産性と問題解決に悪影響を及ぼし、これらはいずれも利益に直接影響するからだ。

助けるための答えは簡単だ。マインドフルネスを実践することを重視し、構造化されていない創造的な時間を補完する健全な職場の文化を構築する。マインドフルネスは、シリコンバレーの流行語や、ニューエイジの流行り廃りではない。マインドフルネスは、ランダム化比較試験で、精神的な健康に役立つことが示されている。クリーブランド・クリニックによると、20の異なる試験を行った結果、マインドフルネスの実践は"全体的な精神的健康の改善と、うつ病の再発リスクの低減に有効であることが実証されたという。同様に、マインドフルネスが心的外傷後ストレス障害などの不安障害に良い影響を与えるという実質的な証拠も存在する。"

さらに、アメリカ心理学会によると、複数の研究により、マインドフルネスはストレスを軽減し、うつ病や不安のレベルを低下する。そして、メリットはこれだけではない。記憶力を向上させ、集中力を研ぎ澄まし、感情的な反応を少なくするという研究結果もある。

では、技術系企業では、どのようにマインドフルネスを適用すれば、燃え尽き症候群を減らし、仕事中の人々の幸福度を向上できるのだろうか。それは、リーダーたちが正直な自己評価を奨励することから始まる。

新しい仕事を任されることに抵抗していないか?スタンドアップの際に緊張していないか?リーダーとの会話を避けていないか?不安を解消するために、会議をキャンセルしようとしていないか?これらの質問に一つでも「はい」と答えたら、燃え尽き症候群になりかけている証拠かもしれない。

心の状態

マインドフルネスというと、修道院やヨガ教室のようなイメージがあるが、実は誰でもどこでも実践できるエクササイズであり、企業文化や成功に大きな影響を与える。

マインドフルネスを組織に導入する場合、集団で行う必要はない。もちろん、最初のトレーニングや継続的なトレーニングは必要だが、集団で行うトレーニングから、自習用のビデオや読み物まで、さまざまな方法で行うことができる。例えば、瞑想を通して他の人がいる中でマインドフルネスを実践することは、パワフルで有益な体験となり得る。しかし、マインドフルネスはあくまでも個人の活動であり、職場で活躍する機会はたくさんある。スタンドアップミーティング、チームとのデイリーチェックイン、新しい開発タスクに取り組むときなど、マインドフルネスを実践できる。

外的要因にどう反応するかに注意を払うだけで、マインドフルネスの道を歩み始めることができるのだ。

意識を高めていく

マインドフルネスとは、基本的に「気づき」である。特にストレスの多い状況に置かれたとき、自分の心の状態を観察することから始める。感情と戦うのではなく、ネガティブな感情が湧き上がってきたときの自分の精神状態を観察する。もしあなたがインシデントの根本原因を深く分析するとしたらどうするだろうか。それと同じような厳格さをもって、自分の状態を見つめてみるのだ。マインドフルネスの鍵は、出来事に対する自分の反応に、判断せずに注意を払うことだ。そうすることで、仕事に必要なことはやりつつも、自分の反応を受け入れて新しい考え方ができるようになる。これは、イライラして動けなくなったり、新しい仕事が舞い込んでくるのを避けたりするのとは対照的である。

例えば、新しい仕事を任されたばかりで、ストレスを感じていることがわかったら、今やっている仕事を中断し、目を閉じて深呼吸を数回してみる。最初は呼吸に集中し、次に体の他の部分に注目する。緊張しているか?もしそうなら、どこが?肩か?背中か?こめかみは?胃の調子が悪いか?感情には身体的な要素があり、それが身体に及ぼす影響に注意を払うことで、より深く理解することができる。

感情を観察しながら、自分が感じている感情について判断を下さないこと。例えば、不安を馬鹿馬鹿しいと切り捨てたり、仕事の忙しさでこんな気持ちになるなんて不公平だと考えたりするかもしれない。その代わりに、感情そのものに集中する。抵抗せず、かつ、感情に振り回されないようにする。このどちらかのことをすると、それを維持するための感情的なエネルギーを与えることになる。やがて、あなたが観察しているように、それは別のものに消えていくだろう。

マインドフルネスの力は、自分の身体的、感情的、認知的な経験を客観的に観察できるようになることである。その結果、私たちは振り回されることが少なくなり、より効果的に自分を維持できるようになる。次に上司から課題を与えられたとき、肩の緊張に気づき、"それは不安だ "と言えるようになるかもしれない。知識は力であり、自分がどんな感情を経験しているかを正確に認識することで、それを調整し管理することがはるかに容易になる。

プラグを抜くか、ヒンジを外すか

マインドフルネスは個人の追求であり、創造性は企業の追求である。従業員が創造性を発揮できる場を提供することは、燃え尽き症候群を防ぐもう一つの鍵である。しかし、それ以外のメリットもある。

創造性と生産性の間には直接的な相関関係がある。特定のプロセスや問題に終始するチームは、企業を前進させるような創造的な解決策を開発するのに苦労する。つまり、ITリーダーは、従業員の機敏性、革新性、生産性を失わせるのではなく、従業員が日々の仕事から離れ、新しい方法で問題を考える時間を確保するよう求めるべきである。

このとき、非構造的でプレッシャーの少ない状態であることが大切だ。なぜならストレス下では、脳は本能的に最も速く効率的な解決策を求めるが、それは必ずしも最も効果的な解決策とは限らないからである。これは、特にビジネス環境において当てはまる。プロジェクトが大量に滞留している職場では、このサイクルが繰り返され、心と体が長時間の緊張とストレスにさらされる。このようなプレッシャーは、創造的で既成概念にとらわれない思考を助長するどころか、燃え尽き症候群を引き起こすことになる。

皮肉なことに、これがうまくいくためには、マネジャーが非構造化時間の仕組みを作る必要がある。それにはリーダーシップが必要だ。過重労働に陥っている人は、過重労働から解放されて探索的な仕事をしたいとは思っていない。さらに仕事が遅延するように感じてしまうからだ。

これは、技術的負債を多く抱えたシステムを心配するのと同じことである。好むと好まざるとにかかわらず、スプリントごとに技術的負債に集中する時間を割かなければならない。だから、構造化されていない創造的な仕事に関しては、リーダーシップは、彼らのストレスレベルを増加させない方法で、この時間を与えなければならない。

私がチームに構造化されていない創造的な時間を作る方法の1つは、時間枠の中で探索的なプロジェクトを与えることである。一般的には、特定の問題に取り組むよう求めるが、その解決策は、彼らが考えるどんな方法であれ、完全に彼らの自由である。例えば、営業部門のデータ入力画面を再構築し、データ入力を5クリック減らすことを目標にした。フィールドの事前入力、ショートカットの作成、自動化の導入など、すべて彼らの自由である。これは、より規定的で創造性を必要としない一般的な仕事の割り振り方とは全く異なっている。

しかし、このようなプロジェクトのタイミングは非常に重要である。もし、チームのタスク全体の負担を考慮せずに探索的なプロジェクトを与えてしまったら、創造性を発揮させるどころか、ストレスを増やすだけになってしまう。タイムラインや締め切りを調整することで、チームメンバーが構造化されていないクリエイティブな時間に心から落ち着けるようにする。

マインドフルネスとクリエイティビティを育むことは、ビジネスと個々のワーカーの両方に利益をもたらす。創造性は組織的な価値でなければならないし、マインドフルネスは個人で追求しなければならない。リーダーたちは、学習と共同での問題解決を促す環境の醸成に責任を持ち、その道を切り開くべきである。そうすることで、ITプロフェッショナルはより深い洞察力を身につけ、専門知識を深め、ますます複雑化する課題を解決することができる。このようなマインドの高まりは非常に貴重であり、組織内により大きなイノベーションをもたらすことにつながる。

最後に、先進的なリーダーは、ITをより効率的にするための領域を特定することができる。エンドユーザーのために製品を改善することにチームが集中できれば、絶え間ない中断や再設計を心配する必要はなくなる。仕事のやり方を見直すことで、時代遅れのプロセスや機能不全のプロセスを簡素化したり、廃止したりすることができる。

より少ないステップでより多くのことを行うことを学ぶこと以上に生産的なことがあるだろうか。より少ない作業でより多くのことを達成することで、全員のプレッシャーから解放され、構造化されていない創造的な作業を行う余地が増える。その結果、燃え尽きを防ぐだけでなく、しばしば予想外の方法で組織を前進させることができる。

人手が足りず、常に緊急の問題に対処しようとしているIT組織では、創造的な時間は贅沢であり、マインドフルネスは必要不可欠なものだと感じるかもしれないことは否定できない。しかし、労働者を毎日フル回転させ続けることは危険である。リソースと人材を絶えず消耗させる長年の日常的な問題に対して、既成概念にとらわれず、リスクを冒し、創造的な解決策を生み出す時間がチームにはほとんど残らない。

マインドフルネスを実践し、構造化されていない創造的な仕事に取り組み、より効率的で合理的な方法でコラボレーションするためのリソースと時間を従業員に与えることは、燃え尽き症候群を減らし、生産的でストレスの少ない職場環境を育む上で大きな役割を果たす。テクノロジー産業がより人間らしい場所となるよう、必要な変化を起こすことが、私たち自身と従業員への責務である。

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